培训计划不简单单是一个简单的课程计划，更要考虑未来的落地计划。然而，落地不是那么简单，选择什么样的培训作为重点项目？如何帮助学员形成转化？最近看到一个变革公式，严格来说，就是如何做出改变的公式。

一、阻碍学员改变的力量（Resistance to Change）有哪些？

我们首先来看，公式右边的阻力部分，阻碍学员改变的阻力有哪些？我们可以区分为组织和个人两类要素：

经过这个分析，我们要看到大量的培训仅仅通过给学员上课无法解决后期的落地问题，在《挽救失效的领导力培训》一文中指出很多问题无法通过提升员工个人技能来解决组织问题，培训的落地首先要解决落地土壤问题。所以，我们在调研培训需求后，要看到问题的本质而不是“沟通”“执行力”“销售”“领导力”……这样简单的词汇，最后仅仅是开几门课。我们在时间精力有限的情况下，还是先聚焦哪些可以通过培训解决的问题，找到通过改变个人而能够提升绩效的需求。

然而再进一步看，即使是个人维度，也不是说给学员上了课学员就会回去改变。因为，他们未必愿意改变，同时受制于过往经验和个人惯性的影响，他们在改变起来也可能会与我们所想象的大相径庭。

基于以上分析，因此，在设计2017年的学习项目时要考虑这5点：

1、哪些问题是培训可以解决的？

2、如何让学员上级参与进来？

3、如何激发学员的改变意愿？

4、如何关联学员过往的经验，解决其真实问题？

5、如何在其转化过程中予以支持和帮助？

二、如何找到学员对现实的不满（Dissatisfaction）和引发其对未来的期望（Vision）？

我们把这个要素连起来看。

很多人固执地坚守“开卷有益”，认为只要是好的课程和内容给到学员，总是对他们有帮助。然而，我们处于知识和信息爆炸的时代，如果这些知识不能最后关联其工作情境，帮助其改变现状或带来美好的未来，久而久之这些知识就成为惰性知识。

从比那个公式来看，对现状的不满和对未来的期望是促使学员改变的推力和拉力。

学员对现状越不满越愿意改变。这种不满可以分为来自于自我改变的和来自于外部压力的。有人也称之为内部动机和外部动机。

从内部动机来看，这包括员工对于自己绩效现状的不满，对于自我能力成长的诉求，对于职业未来的追求。这说明我们在学习内容挖掘时要基于当前员工的业务现状和痛点，要在学员的真实工作情境中找到学习点和绩效干预点。千万不要从我们日常所说的各种能力入手来匹配需求，尤其是粗线条的维度，比如沟通、管理、协调资源等，即使是我们通过大量测评证明给学员看，他们在这些维度多么糟糕，他们也可能不会认为这是当前他们最急迫的，他最急迫的可能就是如何把公司复杂的产品推介给客户，如何搞定客户的关键人，如何把尾款收回来……

同时，如果我们能够通过培训营销手段激发其学员对于自我成长和职业未来的追求，也会大大增加学员改变的意愿度。

从外部动力来看，通过学习激励手段、团队对抗形式和游戏化手段等也可以激发其学员的改变动机。比如我们常采取的积分制度、通关方法从某种程度上都激发了学员的学习动力；在这个过程中通过提升学员在学习中的参与感，也可以极大提升学员的意愿。

综上分析，在制定培训计划时要把激发学员学习动机作为重要的部分进行规划。

三、如何让学员迈出第一步（First Step）？

千里之行始于足下。要让学员迈出第一步，这包括在培训中和培训后。

在培训过程中如果没有基于学员实际工作情境的练习，可能学员回到工作岗位后也不会自发去练习实践。当前流行线上和线上结合方式，流行翻转课堂形式，建议能够将“获取知识”部分前移到线上，将“应用技能”部分在线下培训中解决。

在培训后，更需要促动学员迈出工作情境中应用的第一步。我们都知道21天改变理论，但是这个理论的应用困境也是如何帮助学员迈出第一步和坚持下去。我们的建议是帮助学员设计回到岗位后的实践任务，如果课堂培训有4天，那最后半天一定是带着学员设计这些实践任务，而且最好是他们基于自己的工作实际来设计。比如说下周要去拜访客户了，使用课堂上刚刚学过的一个话术；比如下周要给员工开会，多问开放式问题……

那如何帮助学员保持下去，这需要让其上级参与进来外，通过其强化与监督作用，督促学习行为的改变；作为培训负责人要营造在微信群分享的氛围，让先行者在群里分享，既是对其的激励，也是对其他学员的带动作用。

基于变革公式，我们的培训计划不应该只是一个课程计划，更应该是一个促发学员不断做出改变的计划。

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