很多人相信“
重赏之下，必有勇夫”，因为早在春秋战国时期，秦国的商鞅就用这一招赢得了威信，从而帮助其推行变法。至今仍有不少企业的管理人员会用“重赏”来调动员工的积极性、来攻克难题。但我觉得，“重赏”用多了，“勇夫”未必多，
反而“懦夫”却有可能多了。
为什么呢？一心理学的实验证明了“过度奖励”会削弱人们内在的、真正的动机。美国社会心理学家利昂·费斯廷格（Leon Festinger）于1957年在他的《认知失调论》一书中提出了一个“认知失调理论”，该理论认为，如果人们的一种行为本来有其充分的内在理由，如兴趣、爱好、成就感等，则人们对于行为与其理由的认知是协调的。但此时如果以具有更大吸引力的刺激（如金钱奖励），给人们的行为额外增加“过度”的理由，那么人们对于自己行为的解释，会转向这些更有吸引力的外部理由，从而减少或放弃用原有的内在理由。后来一些心理学家在他们的心理学实验中，证实了“认知失调理论”的存在，并衍生出“过度理由效应”理论，也就是说，当外在动机，例如金钱或物质奖励出现时，人们会将注意力更多地放在外在动机的奖励上，从而会降低一个人工作表现的内部动机，减少了对活动本身的享受和对满足感的关心，削弱了本来存在的内部动机。二古今中外，很多例子证明，“勇夫”并不是靠“重赏”而出现的。举些例子吧。共产党与国民党作战，共产党的财力比国民党弱得多，国民党常常会用“重赏”来调动国民党军队士兵、官员的积极性，结果“勇夫”并不多；而共产党几乎不用，但共产党的军队却有很多“勇夫”，最后胜利的也是共产党。在我们的社会中，无论是创建企业、创造发明，还是行善、帮助他人等靠得都不是“重赏”，想反，靠“奖励”挺身而出的并不一定是“勇夫”。三没有“重赏”就没有积极性了。我就说下我曾经历的情况吧。很多年的某一天，有位事业部的总经理急匆匆来到我的办公室，说有个急事要找我。他说，今年上半年业绩完成得不好，压力很大，想在下半年冲一下，于是制订了一个激励方案要我签字。我看了“激励方案”，主要是按目标达成率来奖励，也就是说，当完成目标的80%怎么奖励、90%怎么奖励、100%或更高怎么奖励。当时，对于这样的激励方案，我还是挺支持的，于是，立即表态支持。到了年底，这个事业部果然完成了设定的目标，还略有超过。按奖励方案，事业部当然可以获得之前所定奖励。但是，当HR部门总结了全年达成情况后，发现这一年这个事业部的总销售额、利润都只比上年好一点点，但公司付出的奖励却大大超过上年。也就是说，该事业部在工资、奖励上的支出大大高于了上一年。在销售情况不好的情况下，大家都放大了激励带来的“好处”，不但没有人注意“奖励”这一招会带来什么问题，反而觉得，要推行“奖励”措施。于是在第二年，各事业部都如法炮制，都制订了销售奖励计划。有一位事业部老总还理直气壮地说，如今，“没有重赏就没有积极性”。在“重赏”的刺激下，很幸运，大部分事业部都完成得不错，有些业绩完成得好的，奖金还拿了不少。但到了第三年，形势发生了变化，尽管奖励的力度加大了，这一年的业绩却没有达标。于是有不少事业部员工没有拿到奖金。奖金没了，问题就出现了，因为有一些人没有拿到奖金，有些人就走了。这时候，有事业部的负责人就跟领导写报告，为了保留人才，尽管业绩不好，请领导特批，给一部分人发些奖金。古人说，不患寡而患不均。业绩好的，拿起奖金理直气壮；业绩不好的，觉得自己付出的努力也不少，不能怪我们呀，是大环境不好。于是，“好坏”都有奖金，变成了一种“惯例”，这样，做得好的就不服了，拿了奖金还有一大堆意见，不公平么! 确实，当员工们都把奖金当作“该得”的一部分时，奖金的意义也就失去了。这就是大部分单位的现状。那问题是，
怎样的方法才能持续地“激励”员工呢？谈激励，还需重温一下激励理论。所谓激励，是指通过有效的方法、或者管理体系，使员工对组织、对工作的承诺达到最大化。马斯洛的需求层次理论，将人的需要层归结为七个，分别是：生理的需要，安全的需要，友爱与归属的需要，尊重的需要，求知的需要，求美的需要和自我实现的需要。也就是说，不同的人、或处于不同阶段的人，需求是不一样的，有人需要钱，有人并不把钱看得很重要，所以，激励的方法也应该不同。赫茨伯格提出的“双因素理论”，把那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素，如，成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会等作为“激励因素”，如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意对人进行精神鼓励，比如，给予尊重，给予表扬和认可，给人以成长、发展、晋升的机会等。Achieve Global 在2012年做过一项“员工激励”调查，该调查揭示，同亚洲其他国家的员工相比，中国员工的工作动力最小。员工很有工作动力和非常有工作动力的只有44%；而接近55%的员工没啥动力。
为啥会造成这样的情况，我认为，除了“信仰”、“价值观”问题外，跟我们过度重视“物质奖励”有关。为此，在achieve global的调研中，认为对员工最有效的5种激励行为分别为：表达由衷的兴趣，鼓励我积极主动，分享事实、数据和知识，询问我的观点和看法，允许我参与决策。事实已经证明了激励有多种形式，除了物质激励外，精神激励、荣誉激励、工作激励等都是有效的形式；光靠“重赏”并不一定能产生“勇夫”，更不能持久。如要果我们能将物质激励与精神激励有机结合，那激励的效果会更好。
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